文新立场 Pro，作者 B 哥，编辑王威
互联网公司的 CEO 都喜欢写全员信，但似乎很少有人会写得像彭永东那么长。
2023 年 7 月 12 日，彭永东以一封题为《翻越第二座山，吹响集结号》的内部信，宣布启动“一体三翼”战略升级，在原来“一体”（经纪事业线）和“两翼”（家装和惠居）的基础上引入了“贝好家”这个新业务。贝好家要走房地产行业的 C2M 路线，定位是“以客户思维，共筑好产品、好服务，推动房屋供给侧升级。”
不过贝壳的这些折腾，有时候看起来似乎必要性不大。毕竟主营业务还行，而装修和房地产开发都不是容易捡钱的行业。
上个月贝壳发布的年报，令很多人产生了一种似曾相识的感觉。
像谁呢？拼多多。
在过去几年不够景气的消费大潮下，拼多多频繁交出高于市场预期的财报，市值甚至一度超过阿里。贝壳所在的房地产行业，过去三年也处于深度调整期，并且面临的局面显然比消费要困难得多。这样的行业背景下，贝壳的业绩的确称得上特立独行。
2023 年，贝壳总交易额（GTV）为 3.14 万亿元，同比增长 20.4%；净收入为 778 亿元，同比增长 28.2%；经调整净利润则是达到了 97.98 亿元，大涨 244.7%。不过如果考虑到 2022 年业绩回调导致的低基数，真正超出“恢复性增长”范畴的指标，其实只有经调整净利。
比如，贝壳在 2021 年的 GTV 就已经有 3.85 万亿了了，净收入也有 808 亿，2023 年仍然没有回到这个水平。在净收入没有增长的情况下，经调整净利的大幅反弹说明彭永东这两年的降本增效收到了回报。当然，同样关键的原因是，当客户持币观望的心态加重，房子愈加难卖，贝壳掌握的渠道资源就越发重要。
然而，当我们代入彭永东的视角，这一切就有了些合理性。
01 张勇向左，彭永东向右
左晖 2021 年离开是贝壳和行业的不幸，也构成了彭永东职业生涯的转折点。
他 2006 年硕士毕业后，在 IBM 担任咨询顾问，跟链家的联系也是始于左晖花了 5000 万做战略咨询。2010 年彭永东接受左晖邀请加入链家，负责线上信息平台“链家在线”。凭借“真房源”和“ACN”模式，链家以及后来的贝壳击败一众互联网对手。
左晖在 2013 年生病过后，有意地开始为各条业务线安排接班人，逐步完全接手贝壳。2020 年左晖在接受媒体采访时曾说，自己跟彭永东之间已经没有分工了，因为“基本上都是他，不需要分了”。
但一个客观现实是，虽然顶着联合创始人的 title，但彭永东之于链家或者贝壳底色仍然是职业经理人。
左晖是中国房地产中介行业真正的教父，他几乎从无到有为这个领域建立了规矩和商业模式，这也是为什么当初他去世时会同时遭遇舆论场铺天盖地的纪念和讨伐。这样的江湖地位和历史贡献意味着，彭永东在左晖面前，很难突破职业经理人的角色桎梏。
还是 2020 年的那次采访，左晖仍然在强调他核心要做的事情就是让彭永东尽快认识到贝壳是彭自己的事业，在那个节点他应该已经知道留给自己的时间不多了。
当他这么说的时候，显然意味着这依旧是个还没完全实现的目标。
作为集团高管，彭永东 2021 年拥有 3.1% 的股权，但只有1% 的投票权；而董事长左晖则拥有 38.8% 的股权，和 81.1% 的投票权。从职业经理人的角度，彭永东在贝壳的权益比例是不低的，尽管在公司走向上左晖个人拥有毫无疑问的决定权。
其实到这里，彭永东的角色都是职业经理人，《新立场》能够想到的类似例子是阿里巴巴的张勇。二者加入各自公司的时间也非常接近，他们都是在公司成立八年左右的时间节点半路入伙的。区别在于张勇最后是以近乎于“裸退”的方式告别阿里，之前规划的多项旧政也就此被按下了终止键；而彭永东则是随着左晖离开，完成了从职业经理人向“贝壳主理人”角色转型。
左晖去世后不久，2021 年 7 月，左晖家族信托将B类股投票权委托给彭永东和单一刚，至此现有的贝壳管理层才获得了公司的控制权。公司治理架构上的这个变动是相当必要的，从此左晖家族只负责拿钱，彭永东等管理层负责办事，让贝壳在后左晖时代保持一个稳定的权力架构。
不过，彭永东依然需要解决两个问题。
02 超越左晖的遗产
一是如何彻底从职业经理人的角色转换成代表贝壳灵魂的一把手，他需要超越左晖的遗产，在传统地产经纪业务之外替贝壳建立一条业绩支柱。
事实上，这也是自彭永东接替董事会主席的职位后一直在尝试推进的目标。2021 年 7 月，贝壳宣布将以总对价不超过人民币 80 亿元，收购华东区域知名装企圣都家装，并在随后提出“一体两翼”布局战略。“一体”的房产经纪事业线是左晖的遗产，整装家居和惠居则是彭永东渴望建立的纪功碑。
某种程度上说，相较于公司，彭永东本人可能更需要贝壳的第二增长曲线。
姚劲波当年在朋友圈呼吁国家罚 40 亿的事，就说明贝壳在行业内没啥对手。而房产的买卖、租赁这些都是永恒的需求，贝壳的中介生意扛周期的能力很强，近期的业绩表现也证明了这一点。左晖留下的摊子基础好现金足，贝壳即便不往其他方向折腾也能活得很滋润。
相较之下，彭永东收购圣都入局家装行业反而带来了不确定性。装修行业出了名的流程非标信息不对称，这跟左晖当初改造地产经纪不是一个级别。
彭永东在 2023 年更新的“一体三翼”战略把触角进一步向行业上游延伸，贝好家要提供数据驱动型住宅开发服务。前段时间北京顺义空港的一个地块，贝好家跟中铁、保利和龙湖等开发商下场竞争。媒体报道，贝好家的思路是轻度参与地产项目，主打基于 C2M 的思路让项目产品设计更符合客户需要。
老实讲，《新立场》认为这是个很天马行空的想法，只是没有任何落地的可行性。如果说家装行业的现状属于“普遍认同有痛点但改不动”，贝好家 C2M 思路则是完全跟消费者存在错位。
在过去、现在和未来，真正决定房地产项目价值的都有且只有三个要素：地段，地段，还是 TMD 地段。跟服装这类消费者希望穿出花，同时供给端也能做出花的产品不同，像普通人一般需要的三室两厅的房子是没有那么丰富的创新发挥空间的。
当年王健林整个卫生间入户、暗厅改明厅或者木窗改铝合金就称得上创新，甚至说有吸引力的卖点，但今天已经过了那个时代了。类似产品户型设计这样的东西，并不构成如今开发商差异化的竞争力，动不动几十亿的房地产项目，谁还请不起一个合格的建筑设计师呢？
彭永东需要解决的另一个问题，跟贝壳现有的公司治理架构有关。
左晖家族信托当时是把投票权委托给百汇合伙这家企业的，这家企业由彭永东和单一刚组成。也就是说，二人通过百汇合伙这家设立在开曼群岛的公司来行使对贝壳的控制权。
在 2021 年 7 月 29 日的信息披露文件中，贝壳提到彭永东和单一刚是“团结的”（united），“相互之间拥有深度的信任和理解”，并且“拥有高度一致的价值观”。
目前来看，彭永东和单一刚的确没有任何不团结的迹象，但问题在于上面这段描述是否永远适用？彭永东和单一刚是否能一直保持“一致行动人”的状态？
单一刚 1999 年就开始在大连做房地产经纪业务，“并在北京链家发展初期深入参与北京链家的所有战略决策”，无论是在行业还是公司内部，他的资历都比彭永东还要老。
一个细节是，2022 年贝壳寻求在港交所二次上市，同时发布了“2022 年股权激励计划”。这份激励计划里，左晖家族信托基金和贝壳的其他高管都没有分到任何股份。
总共增发的 1.26 亿股票中，彭永东拿了 0.72 亿股，单一刚则拿了 0.54 亿股。虽然单一刚拿到的股票明面上比彭永东少，但实际上吃亏的是彭永东。因为 2021 年彭永东的持股比例就是 3.1%，单一刚只有 1.3%，按照这个比例分蛋糕的话彭永东应该拿更多。
03 写在最后
尽管今天已经成为互联网房地产经纪业务的代名词，但贝壳在根上其实是一家传统的房地产经纪公司。
中国房地产行业真正的市场化开启于 1998 年，而左晖在 2001 年就在北京成立了链家，这一年北京的房子单价不到 5000。某种程度上说，左晖是带领中国房地产经纪行业摆脱野蛮的那个关键角色，链家也得以分享过去二十年里最大的一波时代红利。
当然，困难也曾经有过。2010 年代的移动互联网风潮，爱屋吉屋这样的新平台用一年时间做到了左晖十年才做到的成交规模，链家在外界眼中一度进退失据。后来左晖把最终胜利的原因，归结到“消费互联网是先横后纵 ，产业互联网是先纵后横”。
在后左晖时代时代，无论是进军家装，还是切入房地产开发，看起来彭永东都是在沿着左晖的指示走。因为这两个新领域，显然都是属于贝壳原有业务的上下游。但一个客观的现实是，这些新业务跟贝壳的房产经纪主线，给人的感觉又隔了相当远的距离。
如果左晖还在，他会如何评价呢？
