作者李安琪
编辑李勤杨轩
针对 3 月以来的新车上市失序，理想汽车内部反思迎来了实质性动作。
36 氪独家获悉，4 月 3 日下午，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织 2.0 升级，同时进行多个部门组织架构调整。
“这次调整确实跟 MEGA 有关系。之前内部复盘下来，公司在用户价值、经营效率方面都没太想清楚，决策落地执行也不够到位。所以要通过升级来保持组织灵活性。”有接近此次变革的理想人士说道。
具体来看，此次组织变动主要集中在理想汽车的 CEO 办公室部门。此前，该部门直接向 CEO 李想汇报，涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部，约 500 多人。
商业部副总裁刘杰、产品高级副总裁范皓宇、供应部副总裁廖泽华等人均在其中，这些人成了李想外脑的延伸。
而此次公告中，CEO 办公室正式更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。
其中，刘杰负责的商业部更名为“产品线”，未来负责理想车型的全生命周期操盘，范皓宇原管辖的产品部的车型 PDT 团队也挪入该部门。
具体来看，新的产品线部门职能包括：
- 产品线负责车型全生命周期的操盘；
- 产品线团队收集、汇总来自用户、专家、合作伙伴、行业的各类信息，并据此进行统筹，确定产品定义，并协调各个部门工作；
- 在产品开发阶段，侧重和研发、供应团队配合；
- 在上市期，侧重和销售端（包括 GTM、销服）、市场营销端配合。
对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。
而剥离车型 PDT 团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。
同时，原本 CEO 办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。
更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立 GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。
有多名知情人士向 36 氪汽车分析，此次调整的核心是，CEO 办公室职能减负，更加聚焦产品，同时，通过“产品线”部门的设立，让理想车型产品定义与商业落地更紧密合作，“例如，MEGA 市场价格、销售目标失衡的情况，或许就可以更多避免。”
这也是 2022 年底，理想汽车启动面向千亿规模的矩阵型组织升级后，最大一轮组织变动。
公告表示，理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级，减少不创造价值的流程，减少会议的数量，提高员工的工作效率，增加员工的回报。
有内部人士表示，华为引入 IBM 组织架构时，也经历过“先僵化、后优化、再固化”的局面，2023 年理想基本属于僵化流程的阶段。“现在打过仗了，也栽了跟头，是时候做优化了。”
反思错误，理想推出矩阵组织 2.0
3 月 1 日，定价 55.98 万元的理想纯电 MPV 车型 MEGA 正式上市。虽然以 56 万元的售价，引领纯电 MPV 销量榜，但这款旗舰纯电车销量依然距离内部目标较远。
上市 20 天后，3 月 21 日，理想汽车 CEO 李想也在内部信中反思，内部对纯电战略节奏的误判，让 MEGA 的节奏出现了问题。“我们错误地把理想 MEGA 的从 0 到 1 阶段（商业验证期）当成了从 1 到 10 阶段（高速发展期）进行经营。”
此外，李想还指出，理想汽车从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。
为此理想还发布公告下调了一季度的车辆交付量预期，从此前 10 万辆-10.3 万辆下调到 7.6 万辆-7.8 万辆。
但反思向来要对应到行动，理想汽车的矩阵组织 2.0 也在此背景下推出。
有内部人士告诉 36 氪，内部高层复盘总结 2023 年的成功，是因为平台化造车优势，但随着产品矩阵扩大，“价值传递的链条过长，很多决策需要经过多部门集体讨论。”
有员工向 36 氪汽车透露，过去一年多，确实感觉到部门负责人的会议相当密集，几乎周末都在开，“花在决策上的时间过多，留给执行和落地的时间不够。”而此次调整也旨在加快决策和落地执行效率。
以 MEGA 和 2024 款理想 L7/L8/L9 同时上市为例，理想内部发现，理想 MEGA 节奏的失序，让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型理想 L8 甚至连店面摆放位置都没有。
此外，针对多款新品同时上市，导致销售端的一系列问题，包括人员培训不足、店端资源分配不合理等，理想希望通过新成立的 GTM 团队来提前介入统筹，进行避免。
据 36 氪汽车了解，经过调整后，目前理想的店端已经完成调整，例如在一些纯电渗透率较低的城市撤下 MEGA 展车，换成 L8，将 MEGA 挪到了一二线城市。
继续学华为，但要优化
理想很早就意识到学习华为的重要性。2022 年 9 月理想汽车雁栖湖战略会上，公司高层达成的重要共识就是，全面学习华为。
“我们惊奇地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前甚至二十年前就解决了。”李想曾在微博上说道。
于是，2022 年底，理想在公司内部成立矩阵式组织，成立 7 个横向管理部门，分别对应 7 个一级流程：DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型）。换句话说，理想的战略、产品、销服、供应链、财务等都想从华为习来心法。
以 IPD 为例，IPD 是华为于 1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想 ONE 与理想 L9、L8、L7 的开发，也是理想早期单点学习 IPD 的产物。
为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。
2023 年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球 HRBP 管理部部长，加入理想后负责组织变革，向 CFO 李铁汇报。
但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”
因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO 办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”
这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”
也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上 9 点开会，周日凌晨 5 点才走出办公室。”
但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织 2.0 的重要原因。
新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。
而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织 2.0 的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。
